沭阳木材加工企业员工职业生涯管理与工作满意度,组织承诺研究

日期:2020-12-21 作者: 硕博xpj娱乐网址导航 编辑:vicky 点击次数:53
论文价格: 150元 论文编号: sb2020121321190233878 论文字数:46999 所属栏目:MBA论文
论文地区:中国 论文语种:中文 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis
本文是一篇MBA论文研究,基于深度访谈及问卷调查,发现沭阳木材加工企业可依据规模,企业发展阶段及内部管理水平三个条件。
本文认为不同的类型木材加工企业在员工职业生涯管理方面存在差异。第一类木材加工企业,企业规模符合大型企业标准,产品多元化,拥有独立的人力资源部,重视人才培养,内部拥有较为完善的组织职业生涯管理制度;员工主动进行自我职业生涯管理,对个人职业成长和发展更加在乎。第二类木材加工企业,企业规模达到中型企业标准,产品种类较多,设立人事管理专员,注重人才,内部实施基本的招聘,考核及培训制度;员工专注于短期的职业目标,缺乏自我职业生涯管理的具体措施。第三类木材加工企业,处于发展初期,满足小企业规模标准,管理水平较为简单经济,缺乏人力资源管理;管理者及员工对员工职业生涯管理缺乏概念认知,专注于做好本职工作。

第一章 绪论

1.1 研究背景
林业是我国国民经济的重要组成部分,以木材加工为代表的第二产业是林业产业依赖的主要基础[1]。我国正处于经济“新常态”时期,经济结构,产业结构,需求结构都面临重大调整,经济增长转向创新驱动,国内木材加工企业面临着更多更复杂的挑战[2]。受到国际金融危机的影响,欧洲,美国,日本等木制林产品进口大国市场持续低迷,给我国木材加工企业的生存和发展带来重大影响,众多木材加工企业海外订单骤减,大部分企业将销售主攻市场转为国内,导致国内木材加工企业市场更加激烈[3]。众多学者呼吁,木材加工产业需要转型升级,增强国际竞争力[1][3-4],而木材加工企业转型升级的关键因素就是人才。程宝栋等(2015)[2]在研究中指出,我国木材加工企业的主要就业对象是农民工,严重缺乏技术人才和创新型人才,导致中低端产能过剩,高端产能依赖进口。胥睿(2018)[5]等人在对江浙区的木材加工企业可持续成长进行的调查和分析中提出,影响和制约木材加工企业可持续发展最核心的因素之一人才,人才建设是企业可持续发展的重要支撑。而培养企业内部人才需要对员工进行职业生涯管理。龙应荣,方俐洛和凌文辁(2001)[6]认为员工职业生涯管理包括组织职业生涯管理和员工自我职业生涯管理,而组织职业生涯管理是由组织实施的,目的在于开发员工潜力,达成企业和员工个人目标的一系列管理措施;并指出组织职业生涯管理可以让员工与企业共同发展,从而促使员工的成长满足企业的发展与变革的需求。因此,对于木材加工企业来说,基于企业可持续发展的战略需求,通过员工职业生涯管理措施,培养并留住核心人才是至关重要的,将员工职业成长与企业战略目标相结合,从而促使企业转型升级,实现持续发展。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
木材加工企业需要转型升级,增强企业竞争力,实现企业的可持续发展,人力资本是企业制胜的关键,木材加工企业急需相应的人才管理措施,为企业的可持续发展提供支撑。因此,本文基于木材加工企业,了解员工职业生涯管理现状,分析木材加工企业在职业生涯管理方面存在的问题,探索员工职业生涯管理与工作满意度,组织承诺之间的关系和作用机理,结合木材加工企业存在的问题以及变量间的作用机理,为木材加工企业建立完善的员工职业生涯管理制度,培养并留住核心人才,增强企业竞争力,实现企业可持续发展提供理论支撑和相关建议。
1.2.2 研究意义
(1)现实意义
企业间竞争的本质上是人才的竞争,组织职业生涯管理不仅能够帮助企业培养能够满足本公司需求的内部人才,还能够提高员工对组织及岗位的认同感和归宿感,提高员工的积极性,增强组织凝聚力,提高组织绩效,使得企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势,促进企业的可持续发展。而对于员工自身来讲,组织职业生涯管理还能帮助员工树立自我职业生涯管理的观念,完善自身的职业生涯管理,提高员工职业能力,丰富自身技能,进而带来职位的晋升和薪酬的提高,最终获得生理和心理的双重满足。本文期望帮助木材加工企业在员工自我职业生涯管理的基础上,建立完善的组织职业生涯管理体系,进而提高员工工作满意度及组织承诺,最终为木材加工企业培养并留住内部核心人才,提升企业竞争力,实现可持续发展。
(2)理论意义
本文的理论意义在于探索了组织及自我职业生涯管理与员工情感,态度关系的内在作用机理,针对员工自我职业生涯管理的中介作用进行研究,丰富了组织职业生涯管理,自我职业生涯管理与员工情感,态度的研究成果。在现有的研究中,国内外学者对职业生涯管理的研究已经有了较为丰富的成果,主要围绕着组织职业生涯管理的影响因素和结果变量研究,如员工工作绩效,工作满意度等研究,但是探索组织职业生涯管理与员工情感,态度之间内在作用机理的研究较少。此外,大多数学者专注于组织职业生涯管理和员工自我职业生涯管理的两者之一进行研究,还有不少学者认为,随着社会发展和组织结构的变革,个体是自身职业生涯的主导者而不是组织,忽视了组织因素,随后又有学者提出组织及个人应共同关注职业生涯管理,才能达到共赢。因此,本文基于员工自我职业生涯管理,探索组织职业生涯管理与员工情感,态度关系的内在作用机理。
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第二章 概念界定及理论基础

2.1 概念界定
2.1.1 员工职业生涯管理概念
职业生涯是指员工在工作期限内所有的工作整体[7]。员工职业生涯管理是指针对员工个体职业生涯进行管理的一个持续的过程[16]。
员工职业生涯管理根据实施主体的不同,可以分为组织职业生涯管理和员工自我职业生涯管理[17]。学者从目的及维度两个角度对组织职业生涯管理进行定义。从目的角度,学者认为,能够有利于员工潜力的开发,留住员工,帮助员工实现自我的管理措施即为组织职业生涯管理[17];从维度角度出发,学者认为,组织职业生涯管理应包括,创造组织内就业能力提升环境,实施职业生涯动态管理,开发可迁移技能,实施工作-家庭平衡计划这四个方面的内容[20]。针对组织职业生涯管理维度的划分主要有五种,包括二维,三维,四维,五维及八维(详见表 2),其中三维,四维和五维的划分更为常见。
本文采用龙立荣的观点,结合目的和维度两个角度,认为组织职业生涯管理是指由组织实施的,用于开发员工的潜力,留住员工,使员工自我实现的一系列管理方法,具体包括:给个人提供自我评估工具和机会,发布内部劳动力市场信息,进行个别职业发展咨询,实施培训,发展项目,设置潜能评价中心等,可划分为四个维度:公平晋升,信息透明,培训以及职业自我认知[17]。
现有研究中,学者主要从行为论,目标论及行为目标论的角度对员工自我职业生涯管理进行定义。行为论角度,主要采用各种职业行为来定义,认为员工主动采取提高自身竞争力的行为就是自我职业生涯管理[23];目标论角度,认为员工努力实现职业发展的目标就是自我职业生涯管理[24];行为目标论角度,认为个体主动采取一系列措施,实现自身职业目标的行为就是自我职业生涯管理,既强调目标,也强调行为[26]。针对自我职业生涯管理维度的划分,主要有三种:三维(职业生涯规划,职业策略,主动性)[20],四维(职业自我效能,寻求职业反馈,工作转换准备,职业培训)[22]及五维(职业探索,职业目标和策略确定,继续学习,自我展示,注重关系)[30]。
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2.2 理论基础
2.2.1 社会交换理论
社会交换理论是上世纪 60 年代由美国社会学家 Hamos 创立,该理论针对个体的行为和心理进行探索,是研究人与人之间交换行为的重要理论。该理论的主要观点是:人与人之间的交往过程就是一个相互让渡价值,相互交换价值的过程。
Hamos(1958)[109]从行为心理学的角度,对社会交换理论进行研究,认为人一切行为的出发点都是为了获取自身利益最大化,从而通过交换资源和报酬来实现自身的目的,而这种交换包括物质交换和非物质交换。Blau(1964)[110]则从社会结构的角度研究了社会交换理论,认为社会交换是在交换双方都自愿的情况下而产生的积极的交换行为,指出社会交换理论区别于经济交换理论,经济交换理论明确了交换的时间和回报的义务,而社会交换理论并没有强调突出回报义务,且回报是不可讨价还价的,因此,社会交换更容易使交换者产生信任,感激和责任等情感,是一种基于双方意愿的互惠行为。Lawler. E. J和 Thye. S. R(1999)[111]在探索情感与社会交换理论中提出,双方在交换过程中的隐含条件是双方都持有各自的资源,通过交换达到互惠目的,其核心在于双方的相互依赖和自我利益的实现。Rhoades. L 和 Eisenberger. R(2002)[112]从社会交换理论的视角看待员工与组织之间的关系,认为员工与组织产生依赖关系就是形成了组织与员工之间的社会交换关系。
在现有研究中,不少学者基于社会交换理论,探索组织与员工情感和行为之间的关系。刘小平和王重鸣(2001)[113]基于社会交换理论探索了组织承诺的形成过程,认为如果员工与组织之间是社会交换关系,则组织承诺就是员工对这种关系建立后的主观感受。袁凌,
陈俊和肖蓉(2007)[114]运用社会交换理论探索组织支持对于员工公民行为的影响,指出当组织提高员工的组织支持感知,员工会自发表现出更多的公民行为,从而帮助企业达到发展目标。朱苏丽,龙立荣,贺伟和王忠军(2015)[115]在研究中提出,社会交换理论是员工—组织关系中的主导理论,有利于员工形成更多积极行为,并在社会交换理论,经济交换理论为基础上提出第三种类亲情交换关系,来探索中国文化特色的员工—组织关系。

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第三章 研究假设和理论模型..................................22
3.1 研究假设..........................................22
3.1.1 组织职业生涯管理,工作满意度与组织承诺......................22
3.1.2 自我职业生涯管理,工作满意度与组织承诺............................22
第四章 沭阳木材加工企业概况.....................................25
4.1 沭阳木材加工企业总体概况及分类标准.................................25
4.1.1 沭阳木材加工企业总体概况........................25
4.1.2 沭阳木材加工企业分类标准.............................25
第五章 研究设计..............................31
5.1 沭阳木材加工企业深度访谈法.......................................31
5.1.1 深度访谈的目的......................................31
5.1.2 深度访谈的样本............................31

第三章 研究假设和理论模型........................22
3.1 研究假设................................22
3.1.1 组织职业生涯管理,工作满意度与组织承诺.............................22
3.1.2 自我职业生涯管理,工作满意度与组织承诺.....................22
第四章 沭阳木材加工企业概况......................................25
4.1 沭阳木材加工企业总体概况及分类标准....................................25
4.1.1 沭阳木材加工企业总体概况.........................25
4.1.2 沭阳木材加工企业分类标准..............................25
第五章 研究设计..............................31
5.1 沭阳木材加工企业深度访谈法...................................31
5.1.1 深度访谈的目的..............................31
5.1.2 深度访谈的样本..............................31

第七章 建议与对策

7.1 第一类木材加工企业的建议
第一类木材加工企业的员工数量在 1000 人以上,主营业务收入在 40000 万元以上,主营产品多元化,存在独立的人力资源部门,有相对完整的管理制度和体系,公司处于人力资源发展的人力资源管理阶段(详见表 7),十分重视企业人才培养,认为人是组织的一种重要资源。
以福庆为例,福庆公司内部建立了浓厚的学习文化氛围,鼓励员工持续学习,并为员工的职业发展提供了一套较完整的管理制度。在员工职位晋升和信息透明方面,组织提供了一套完整且清晰的职岗晋升路线,从基层到中高层管理岗,三层六级;组织还针对各个职岗设计岗位胜任力模型,明确胜任该岗位所需的基本素质,岗位能力,岗位职责,过往经验与技巧,以及该岗位的评判标准和要求(详见表 25),组织通过完整的绩效考核机制和胜任力模型来选拔员工,不仅为员工提供了公平的晋升环境,还使员工明确了职岗位的胜任要求,及时获取清晰的职岗位信息。在员工培训方面,福庆为员工提供了较为全面的培训体系。针对员工开展了内部培训和外部培训两种方式,培训的内容分为专业技能和综合技能两个方面;针对企业高管,福庆拥有独立的商学院,为公司高管提供全面培训,并支持高管去高校深造;此外,福庆经常组织员工参加各类论坛讲座,促使员工及时了解行业及专业信息,为员工报销培训费用;安排员工去优秀企业学习和交流经验,并为员工提供轮岗机会,帮助员工拓宽相关知识和技能。

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第八章 结论和展望

8.1 研究结论
8.1.1 三类木材加工企业的员工职业生涯管理存在差异
基于深度访谈及问卷调查,发现沭阳木材加工企业可依据规模,企业发展阶段及内部管理水平三个条件,划分为三种类型,不同的类型木材加工企业在员工职业生涯管理方面存在差异。
第一类木材加工企业,企业规模符合大型企业标准,产品多元化,拥有独立的人力资源部,重视人才培养,内部拥有较为完善的组织职业生涯管理制度;员工主动进行自我职业生涯管理,对个人职业成长和发展更加在乎。第二类木材加工企业,企业规模达到中型企业标准,产品种类较多,设立人事管理专员,注重人才,内部实施基本的招聘,考核及培训制度;员工专注于短期的职业目标,缺乏自我职业生涯管理的具体措施。第三类木材加工企业,处于发展初期,满足小企业规模标准,管理水平较为简单经济,缺乏人力资源管理;管理者及员工对员工职业生涯管理缺乏概念认知,专注于做好本职工作。
综上可知,三类木材加工企业在员工职业生涯管理方面存在众多差异,不同类型木材加工企业在人才培养方面面临的问题各不相同,企业应基于自身的实际情况,制定最适合的员工职业生涯管理方案,培养最适合公司的核心人才,使人才价值最大化。
参考文献(略)

原文地址:http://www.storisac.com/dxmba/33878.html,如有转载请标明出处,谢谢。

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